日本崇光百货破产始末与幕后推手“主银行制度”
导语
20世纪50年代，日本依靠大量的军需订单以及出口低廉的工业产品走进经济高速增长的快车道；布雷顿森林体系的崩溃、对两次石油危机的克服，以及“广场协议”的签署，使得80年代的日本经济兴兴向荣一片大好。在其经济腾飞的过程中，无数企业也随之乘势而起，而日本百货也以商品丰富、精致，经营高效、细节考究、对顾客的体贴与尊重闻名，在亚洲树立了百货业的范本。但俗话说“登高必跌重”，日本泡沫经济破裂的同时也引发了史无前例的破产潮，崇光（SOGO）百货在经历了半个世纪的辉煌后也一同没于时代。是什么原因致使拥有悠久历史的百货集团毁于一旦，以负债高达1.87万亿日元的结局退出百货行业的竞争舞台？除了公司本身的经营问题外，是否还有其他因素导致了破产的发生？
一、发家历程
崇光创立于1830年，前身是大阪的二手服饰店铺“大和屋”，由年仅26岁的十合伊兵卫创立。通过伊兵卫的努力，在将大和屋改为高级和服专卖店后，利用了西南战争的军需景气获得了巨大的成就。1877年，第二代伊兵卫将大和屋迁到大阪心斋桥筋，改名为“十合吴服店”成为日后的心斋桥本店。1919年“十合吴服店股份有限公司”成立，正式进军百货业，崇光的前身就是在当时建立的。
十合吴服店（1923年）
在经历一连串初期的动荡之后，带领崇光百货走向繁华却也看着崇光破灭的主角水岛广雄登场了。1957年，崇光在国铁有乐町站前的读卖会馆开设十合东京分店，却因为东京分店空间太小、店租太高而导致亏损。时任副社长板谷引咎辞职，交由姻亲水岛广雄代表板谷家族出任副社长。水岛步入工商业之初曾就职于“日本兴业银行”，其不仅业务能力顶级，学识也十分渊博，还在兴业银行工作期间精心撰写《浮动担保的研究》学术论文，在日后对日本政府制定的《担保法》产生重大影响。
水岛广雄上任副社长之初就成功说服日本职棒巨人队老板正力松太郎调降东京店租，由原本的固定店租加上浮动营业额一成，调整为固定店租加上营业额5%。此后东京店开始出现盈余，崇光百货开始稳步成长。
二、“千叶模式”
1962年，水岛广雄升任社长。当时崇光只有大阪、神户、东京三家分店，这令水岛不加思索地确立了“最好的地段、最大的商店”的扩张策略，希望打造一个世界级百货零售集团，于是决定拓展店铺。那个年代美国的百货公司开店，一定会遵照所谓的“彩虹法则”，即隔着大都市一段距离，像彩虹一样围绕着大都市开设新的店铺。水岛打算参考这个做法，并提出接受因租不出去而邀请以低租金展店的千叶站前塚本大楼，用来开设第四家分店。但董事会认为此大楼兴建之初是规划作办公大楼使用，天花板过低、柱子过多，不适合经营百货公司；并且当时的千叶县还是落后的乡下地区，可能会有消费力和人潮不足的问题，遂以风险过高的理由否决。同时，地方上的人士也对此表示反对，理由是大财团会破坏地方经济。
于是水岛干脆新设立由自己持股51%的“千叶SOGO株式会社”，并且为了应对当地人士的压力，水岛独具匠心地创立了一种经营管理模式，把千叶崇光设为“独立法人”。透过地方上的法人来开店，既可以增加当地人口的就业机会，又减少了母公司承担的风险，算是一石二鸟的好计策。在活用人脉广招投资人后，于1967年正式开设千叶崇光百货，不仅如此，水岛还真知灼见地在千叶站塚本大楼相邻地区大肆购买地价极低的土地。
千叶SOGO（1969年）
没过多久，坚信自己判断的水岛成功了。开幕不到三年的千叶店不仅还清了所有负债，更重要的是当时低价购买的临地也大幅增值。于是得意洋洋、顾盼自雄的水岛分析千叶的成功之道：
（1）地区最大店：这与Wal-Mart在美国刚崛起时采用“乡村包围城市”的策略类似。
（2）彩虹作战：同日本大荣集团崛起时一样。大致是在某一个大都市先建立一个物流转运中心，并在此转运中心圆圈范围内密集展店；成功后再重复外扩新建物流中心，再往外以同心圆的方式密集展店。
（3）独立法人：这一经营管理模式的妙处在于，集团总部与各分店的关系是一个松散的联合体，每一家分店都是具有独立法人资格的经营实体。其中的运行逻辑大致如下，集团总部会先投资开办一家百货店，等到这家百货店渐成气候时，再由这家百货店出资协助另一家百货店开张，简而言之就是“以店养店”。
四家店铺时代的广告（1970年）
三、衰败之路
千叶SOGO成功后，水岛利用日本银行资金过剩的窗口期，大肆以“千叶模式”展店。不仅在国内加速设立了松山分店（1971年）、柏分店（1973年）、广岛分店（1974年）、札幌分店（1978年）、木更津分店（1978年）、黑崎分店（1979年）、船桥分店（1981年）。最後甚至在泰国（1984年）、香港地区（1985年）、新加坡（1986年）、台湾地区（1987年）、马来西亚（1989年）开店，一跃成為百货业界的革命先驱。
香港地区铜锣湾SOGO
台湾地区台北SOGO
但在崇光百货的飞速拓展之下，其实潜藏着巨大的风险。崇光百货能在短短几年内将整个集团的体量发展得如此之大的主要原因其实与“地价”有很大的关系。上文有提到，崇光会在设立新店前事先买下预定地周围的所有土地，等开店后地价上涨，公司资产跟着增加。如此一来，在资产增加的同时担保能力也随之提升，有盈余的独立法人就可以成为新店铺的债务担保人，跟银行借调资金，继续开设新的店铺，以此形成庞大的现金流。比方说，千叶崇光营运上轨道以后，就由千叶崇光出资，开设柏分店。接著千叶崇光和柏分店，再一起出资札幌分店。只要地价上涨就有足够的担保能力，就可以跟银行调度更多资金开新店铺。
然而，这手法有几个大问题。第一，独立法人互相支援的形态过于复杂，经营內情几乎不透明。再加上水岛独揽大权，沒有人清楚崇光集团的经营状况。据说出借资金的银行，乃至水岛本人，都不清楚正确的经营状况。再者，每家公司都是独立法人，既沒有人员上的交流，数据基准也各不相同，资金管理松散到令人惊讶的程度。另一个问题就更不用说了，一旦地价下跌，所有好处都会逆转过来。担保物的价值下跌，银行就会断绝资金並要求偿债，到時候这个巨大的现金流就会一举变成“毁灭公司的债务流”。
日本地价直到1989年都还在上涨，在此之前沒有什么大问题，但泡沫经济崩溃以后，一切就开始反其道而行了。以土地为担保的债务，在泡沫经济崩溃後重击崇光的财务，崇光开始承受来自金融机构的极大压力。可是，水岛依然没有及时调整经营策略，在1994年退居二线当上会长后，始终认为只要等到景气回复，现金流就能重新发回机能。无奈的是，1995年神户大地震，担任集团现金流小金库的神户店受灾惨重。再加上主要融资对象日本长期信用银行等多家银行破产，全日本陷入空前的不景气，崇光也被逼到无路可退的境地。
城镇土地价格指数的变化 资料来源：日本不动产研究所
经济泡沫破裂后的日本破产潮
2000年，4、5月的销售额与去年同期相比下跌36.1%的崇光再也撑不住了。7月，SOGO株式会社集团等22个法人申请民事再生法（法例通过後首宗案例），多摩分店于同日申请特别清算，半数以上分店开始关闭。至此，崇光正式宣布破产，负债额高达1兆8700亿日元，这是日本战后破产的首家大型百货企业，也是日本有史以来最大的非金融机构破产案。2001年，十合、SOGO以及西武百货店3间公司整合并以集团形式经营，成立了Millennium Retailing Inc.。2005年，全球最大的便利店业者Seven & I Holdings Co.以20亿美元购买股权，实际控制Millennium Retailing Inc.。
合并后的SOGO·西武百货股份有限公司
如今的实际控制者Seven & I Holdings Co.
四、主银行制度
崇光百货因自身创立的经营模式崛起，也因过于坚持经营模式的稳固性衰落，但上述因素都是主观层面的影响，客观方面呢？除了整个国际环境变化的影响之外，另外一个重要的影响因素则是国家对经济政策制度的选择，而此制度正是“主银行制度”。
所谓“主银行”，是指对于某个企业而言在资金筹措和运用等方面容量最大的银行，并且拥有持股（通常是最大的股东之一）、干部派遣等综合性、长期性交易关系的银行。
那么主银行制度是如何形成与发展的呢？1944年，日本开始实行“军需指定融资金融机构制度”，为每家军工企业都指派了一两家银行并从中选择与企业关系较近的银行为管理银行，同时指派的这些银行可以组织银团贷款，这与日后的主银行制度非常相像。战后，为了稳定货币和支持经济重建，基本没有改变战前已经形成的银行体系，同时，在《禁止垄断法》以及《证券交易法》的修改中，前者允许非竞争企业之间互相持有股份，降低了银行和事业法人的持股限制；后者明确日本银行不能从事投资银行的业务，但却可以直接持有企业股票，存款可以通过银行转化为股票投资。这使得在后面十几年间银行持股比率不断上升，而银行持股比率的提高也意味着银行和企业通过产权方式互相结合得更加紧密。
日本金融体制下形成的相互持股示意图
同时，由于不发达的证券市场，企业股票融资方式也有很大的限制，只能以依赖银行贷款的间接融资为主，而这样的形式势必会加强企业对银行的依赖性。于是，以间接融资和产权结合为基础的主银行制度就在这样的金融体系环境中发展成熟并普及起来了。
五、幕后推手
一般而言，主银行在企业的治理中主要有三个方面的作用：
（1）资金供给。负责为企业提供系列融资，包括长、短期贷款，债券发行，股权投资等。
（2）监督作用。比如在向企业融资时，对企业进行三个层次的监督：事前监督，主要审查公司提出的投资方案，分析可行性；事中监督，收集与贷款对象公司业务有关的信息；事后监督，确认投资结果，必要时更换公司经营者。
（3）救助作用。主银行一般不对企业的生产经营活动进行干预，但当企业经营陷入危机时，除了提供紧急融资支援外，还可能通过派遣干部等方式直接掌握企业控制权，对企业进行重组。
在日本经济高速成长时期，由于资金短缺，融资渠道单一，主银行通过与企业建立长期的交易关系，在向企业提供融资支持的同时，作为主要的债权人和大股东，能够在一定程度上对企业实施监控。对企业来说，由于融资工具缺乏，企业生产能力迅速扩大所需要的资金不得不依赖于银行，因此与银行保持长期稳定的交易关系，对其也是有利的。
但是，80年代以来，随着日本政府对金融市场管制的放松，企业的资金状况与融资模式也发生了显著的变化，银行在企业融资中的作用逐渐下降。同时，银行间的竞争和对利润的追求也令银行不断扩大贷款规模，积极寻求向企业提供贷款，这也造成了两个后果：由于单个贷款项目的审查耗时长、成本高，使得日本银行的贷款审查方式发生了变化，此时的银行更加倾向采取以土地、证券作抵押的方式提供贷款，这同时也削弱了银行对企业监督的效力；而银行在激烈的竞争中，开始过度放款，以牺牲资金流动性和安全性的代价，助长企业过度扩张的欲望。
日本大型企业外部融资结构变化 单位：%
SOGO集团银行借款构成情况 单位：%
如此一来，崇光百货的破产似乎也有迹可循。利用“千叶模式”疯狂扩张的崇光百货与其主银行简直是“情投意合”，利用贷款进行买地与开设新店，在地价升值和店铺成功运营后，又以此抵押并继续向银行贷款，如此往复，既满足崇光百货扩张的欲望，也满足了主银行对于利润的追逐。但正常银行不仅需要在经营中保证资金的安全性，防止资金损失；还需要保持资金的流动性，以维护银行的偿债能力。当日本泡沫经济崩溃后，此时抵押的土地不仅不再增值，还日益贬值缩水，不止崇光百货丧失偿还旧债的能力，债务越滚越多；银行也因为无法回收不良债权而陷入没有流动性资金的尴尬境地，甚至导致其破产、重整（与崇光有主银行关系的长期信用银行和兴业银行分别于1998年破产和2000年重整）。
五、结语
崇光百货的问题，除了跟水岛广雄独揽大权的经营方式有关系外，还与“经营模式的稳固性”有关。崇光1967年开设千叶分店，拓展了这一套经营模式后，一直到1990年泡沫经济崩溃为止，整整二十多年都靠这一套“稳固的模式”获利，在金融环境变化时即使有机会，也没有及时做出调整，最终酿成破产的悲剧。同样的，无论一项金融制度曾经为经济发展发挥过多么重要的作用，一旦金融环境转换，金融制度也必须随之进行调整和变革。一是公司经营固步自封，二是金融制度严重滞后，两相结合之下崇光百货的破产结局似乎也早已命中注定了。
End
