2022年8月30日，日本知名实业家、京瓷名誉会长稻盛和夫去世，终年90岁。 在创造“经济奇迹”的日本黄金时代（1964年东京奥运会到1990年），诞生了四位被称为“经营四圣”的优秀企业家（松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、稻盛和夫）。随着稻盛和夫去世，日本“经营四圣”均已离世。仿佛是一个时代的落幕，他们见证了日本的辉煌，也经历过无比萧条困顿的经济年代。人们在哀悼稻盛和夫离世的同时，也在努力从他波澜传奇的一生中寻求应对当下时代与个体心灵困境的方法。在稻盛和夫一生的诸多成就中，拯救破产的日航并创造经营奇迹，使得稻盛和夫哲学蜚声海外。今日我们重温日航破产事件与稻盛和夫的理念著作，学习他百折不挠的坚韧品性和敬天爱人的处世哲学，以寄哀思，以表敬意。
2010年1月19日，日航及旗下两个子公司向东京地方法院提交了破产申请。也是在同一天，日航集团向法院申请，以企业重组支援机构为受托人，制订企业重组计划，启动重组程序。法院当日即批准启动重组程序。日本政府也发表了支援声明。
冰冻三尺，非一日之寒。当日航陷入危机时人们才发现，早在2002年到2008年的7年中，日航就有4年的合并净收入（年度净利）为赤字，原来危机早有征兆。2月20日，日航从东京证券交易所摘牌退市，近44万名股东所持的股票变成了废纸，金融机构被迫免除了日航5215亿日元的债务。
然而，企业重组计划的提交之路并非坦途。日航并未能如约在同年6月30日提交重组计划。5月25日，日航和企业重组支援机构向法院申请，将重组计划的提交日期延至8月31日。根据公开的受托人备忘录信息，申请延期的理由是日航将重新评估航线、航空设施及组织构架来削减成本，强化企业的赢利能力并提高危机应对力。与此同时，日航也在向利益相关方征求调整意见，从而制订出更加切实可靠的企业重组计划。8月31日，重组计划终于如期提交。2011年3月28日，仅仅用了1年零两个月的时间，日航重组程序完成，而在日航之前，企业重组的最快纪录大约是7年。
在《日航重生：稻盛和夫如何将破产企业打造为世界一流公司》一书中，对日航能够顺利完成重组的原因做了高度的概括：重组成功的前提在于采用了法律规定的公司重组程序。同时，金融机构同意债务减免，并通过资产评估认定减值，加之日航有决心有能力将历史遗留的经营问题一并解决：大幅裁员、放弃不盈利的航线、改变低价竞争的方针......如此种种，日航完成了短期内的重生。
《日航重生：稻盛和夫如何将破产企业打造为世界一流公司》p.5
从重组计划中可以看出，日航以几乎决绝的心态展开彻底的企业架构改革。与此同时，外部支援机构在日航重组融资方面也发挥了关键的作用，支援机构和稻盛和夫联手，在主要债权人的帮助下，踏踏实实地贯彻执行了企业重组计划。2012年9月19日，日航的股票再次挂牌上市，支援机构将所有投资全部收回。
稻盛和夫接手日航
后来当人们谈起日航破产前的状态，总结了如下的“迷思”，这些现象或许不是日航的“个性”，而是许多“大而不倒”的企业的“共性”：比如，日航作为日本经济繁荣的象征，毫无危机意识，从高层到员工都过度乐观，觉得“民族的骄傲”是不会倒的，由此在经营行为中往往缺乏核算意识、对收支没有概念，夸大成本的作用、认为成本是身份和责任心的彰显、手册的编撰比客户更重要、高层发号施令，一线员工毫无质疑地接受......
2010年2月1日，危机中临危受命的稻盛和夫正式接手日航，通过“领导人教育”、“日航哲学教育”，自上而下彻底转变了日航人的意识和工作模式。许多企业都有自己的经营哲学，但真正能将其用到日常的经营决策中并一以贯之的企业少之又少。
日航组织结构内部封闭，职务带来的等级固化导致部门之间很难真正进行合作。在稻和盛夫来到日航以后开始推广“领导人教育”——这一名称不能更改，尤其是不能改成“管理人教育”，为什么是“领导人”而不是“管理人”？这是为了提醒日航的管理层自己究竟应该对日航承担什么样的责任。即使是一个小小的名称，也可以催生出公司一体感。稻盛和夫的得力助手大田嘉仁在与人事部负责人白热化的争论之后，终于巩固了“领导人教育”的内容，其中有稻盛和夫的经营哲学（6项精进等），还包括从外界聘请的讲师，所讲授的内容都为日航量身定做。
稻盛和夫始终以员工的物质和精神幸福为第一追求，当有人问他为什么这么认为时，他答道：过于崇高的企业理念员工是没办法明白的。换言之，稻盛和夫充分尊重人的利己性，明白只有员工先感到幸福，才能真正地为社会做贡献。广为流传的“人生*工作的结果＝思维方式×热情×能力”便最早产生于日航哲学的第1部第1章。“我们究竟为了什么而工作？”——这样的发问和人生的终极之问“我们从何处来、要到何处去”一样，本质都是对人生意义的深刻发问，当员工开始思考个体和组织、自我和外界的关系，并且通过引导产生信仰的时候，理念的持续和影响往往会更为持久。除了理念的培养，稻盛和夫还在具体的经营手段上进行更为技术性地改革，比如，稻盛和夫在日航引进其在京瓷创建的分部门核算制度，也就是“阿米巴”（以小集团为单位的经营组织）；面对着经营数据混乱和时间节点不清的问题，稻盛和夫对汇总时间进行合理规划，使得业绩报告会真正发挥了整合资源、信息互通的作用，通过经营数据的可视化，从企业高管到员工，对企业的经营状况都有了切实的体会，也更愿意思考如何提高企业的利润，因为有了参与感，日航的每一点进步都会让员工感到自豪和骄傲。稻盛和夫的改革让日航重新焕发了活力，但是日航要真正走得远，还有很多难以解决的问题，比如如何深化和航空联盟的合作、如何建立日航品牌、如何与廉价航空竞争等等，这些问题不解决，日航即使重组成功，也难免会回到此前的循环。就如稻盛和夫自述所言，"事情一旦进展顺利，人就会忘乎所以，但是，再没有比航空业更变幻莫测的行业了，哪怕全球经济打个喷嚏，航空业都会发生地震”。日本民族刻在骨子里的危机意识，在商业文明中便体现为平时足够谨慎和小心，但是追求极致的心态又让他们愿意在任何机会到来时孤注一掷，在必要的时候做出越出常规的举动。即便是治理企业，稻盛和夫也将其视为人生来经营，对员工的关怀从管理层面上升到了心灵和文化的高度。在央视的纪录片《你从哪里来》中讲述了一个故事：由于日本地价昂贵，稻盛和夫专门买了一块地用作员工墓地，所有员工去世后都可以免费葬在这里，有的员工去世后会便会要求葬在这里，和公司一直在一起。
贫寒的家境、上小学时身患结核病、考初中大学都遭遇一次失利、遭遇空袭失去一切、大学毕业就业时勉强进入一家濒临破产的公司......稻盛和夫在自传《特别认真地生活》中写道：幸运不会降临到我的身上，从幼时起一直到今天，自己都不是一个受命运眷顾的人。所以从青年时代起，他就抱着必须特别认真的态度处理每一件事情。?不论经历多少艰难，稻盛和夫始终都怀着如滚石上山一般顽强的心性，从不向命运低头。深沉的苦难使得稻盛和夫早早开始思考生命与死亡的关系、人生的意义等等宏大的命题，并将命运中的每一分温暖，转化为激励自己更努力地办企业回报社会的动力。在稻盛和夫身上，有着善意的流动与回馈，有着如同《致加西亚的信》中送信人一样展现出的绝对的忠诚、责任感和主动性，有着了无私心、利他包容的大爱......也因此能理解稻盛和夫65岁罹患胃癌手术后在京都出家、解散盛和塾的平淡心境。作为在全球石油危机、日元升值和日本经济“失去的十年”等动荡中炼就的“经营之圣”，稻盛和夫将自己毕生的经营哲学、处事之道凝结在《人为什么活着》《稻盛和夫的人生哲学》《活法》等多部著作里。《活法》一书中提出了后来广为人知的“六项精进”理论，第一条便是“付出不亚于任何人的努力。努力钻研，比谁都刻苦。而且锲而不舍，持续不断，精益求精”。当机会来临时，要拼尽全力去做到最好，生命短暂，却一定要足够绚烂。灾难来临的时候，人的本能反应是逃避，但是有些灾难是不能逃避的，因为那是命运。如何面对失败，是人一生的必修课。在《人为什么活着》一书之中，稻盛和夫这样写道：“成功和失败都是一种磨难。而真正的胜利者，无论是成功或者失败，都会利用机会，磨炼出纯净美丽的心灵”。正如佛经《法华义疏·九》所云：“令外恶不侵为护，内善得生为念。”只有自己的内心强大了，才能不惧怕任何拥有和失去，无我方是自在。《稻盛和夫自传》中有一个特别令人动容的细节。彼时恰逢战争刚结束，大家看不到未来的希望在哪里。但稻盛和夫高中的国语老师却告诉年轻的孩子们，雄踞海上的樱岛、直入云霄的火山烟云......有太多景象依旧令人着迷——“希望你们能像樱岛的火山一样熊熊燃烧”，这句话鼓舞了稻盛和夫的一生。[1][日]引头麻实：《日航重生：稻盛和夫如何将破产企业打造为世界一流公司》，中信出版社，曹寓刚译，2014年7月第1版。[2][日]稻盛和夫：《稻盛和夫自传》，杨超译，人民东方出版社，2015年5月第1版。敬告：本公号由中国政法大学破产法与企业重组研究中心维护。感谢你我互粉，期待惠赐大作（邮箱：insolalerts@126.com）。欢迎加入“破产法快讯”微信群（加 insol100 ，报姓名机构），欢迎扫码加入知识星球“破产法百家谈”：
