并购的概念、理论分析、目的，并购业务流程，并购整合

　　并购整合　

　　整合是指重组或并购协议生效后，收购方通过调整企业的组成要素，使其融为一体的过程。

　　具体讲就是当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、市场、技术、人力资源等企业要素的整体性、系统性安排，从而使并购后的企业按照既定的并购战略目标、方针和组织营运。并购的后期整合很关键，许多并购失败都是源于后期整合的失败。企业控制权的更替，如果大量的高级管理人员调整岗位，必然涉及利益和权利格局的再分配，这种调整是有风险的，所以应当根据实际情况进行调整，而不应有所谓的统一的模式。

　　1、人力资源整合：

　　（1）整合原则：

　　必要的人事调整。稳定人心，留住人才。薪酬制度的改革或调整；

　　（2）管理层的整合：

　　重点岗位一般是总经理、财务总监、人力资源部经理等；

　　（3）企业员工的整合：

　　恰当的人事安排、合理的职工安置计划、适当的激励措施，可以调动生产经营人员的积极性和创造性，稳定员工情绪，提高劳动生产率。但大量事实表明，并购双方的制度文化冲突，会导致初期的抵触、对抗情绪，破坏企业的正常运转；

　　（4）薪酬计划与薪酬制度，工资体制、绩效考核、福利待遇、员工持股计划等方面的改革。

　　2、企业文化的整合：

　　不同行业、不同地域、不同环境、不同价值取向企业文化的内容会有不同。因此，企业文化整合并购方与被并购方的企业文化进行对比，然后从共同点和差异中找出相互矛盾的地方，根据症结所在重新进行调整和组合。

　　>>>>【案例]】索尼收购哥伦比亚影片公司

　　1989年，日本索尼公司以60亿美元的代价从可口可乐公司手中收购了美国哥伦比亚影片公司。索尼希望通过“软件与硬件”的协同整合，使自己在影视产业中处于主导地位。但索尼没有一个合适的管理机构来运作所购并的企业，只能花费7亿美元聘请专业管理人员，但效果并不理想。保守的日本文化与具有强烈自我意识的美国好莱坞商业环境格格不入。1994年11月，即购并后的第5年，索尼公司宣布在电影业中亏损了32亿美元，并最终退出。

　　3、经营环境整合

　　与政府及相关管理部门的关系。企业周边单位及居民的关系。

　　4、管理体制与制度整合

　　（1）组织机构整合：

　　机构设置与定岗定编；

　　（2）内部控制制度的整合；

　　（3）规章制度的整合：

　　公章使用管理办法、内部文件审核会签制度、物资管理制度、固定资产管理制度、投资管理制度、经济合同管理制度。

　　5、经营管理整合：

　　（1）财务管理整合。

　　全面预算管理体制的整合、资金的整合、成本管理与费用控制的整合；　

　　（2）资产整合。

　　设备、厂房、土地等有形资产和专利权、专有技术、土地使用权等无形资产整合；　

　　（3）市场资源整合。

　　客户资源整合与销售渠道、销售体系、应收帐款管理、采购体系、应付帐款的管理、企业品牌及价格体系的整合；

　　（4）生产技术管理的整合。

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